No tots els equips de creixement són iguals, i la manera com estructureu el vostre podria ser el factor decisiu entre una tracció estable o xifres estancades. Un equip de creixement ben dissenyat no és només un grup de persones intel·ligents amb KPI. És una unitat d’alt funcionament, basada en mètriques, que funciona ràpidament, aprèn més ràpidament i converteix aquests aprenentatges en èxits escalables.

La majoria de les organitzacions parlen de creixement, però poques construeixen la infraestructura per donar-hi suport. Aquesta infraestructura comença amb l’equip. Sense l’estructura adequada, fins i tot els objectius de creixement més ambiciosos es converteixen en moviment sense progrés. És com tenir un cotxe esportiu sense direcció: pot anar ràpid, però no en la direcció que necessiteu. És per això que l’estructura de l’equip de creixement no és només una qüestió de disseny organitzatiu, sinó una base per al rendiment.

En aquesta guia, desglossarem les estructures d’equip de creixement més comunes, quan i per què funciona cadascuna i com triar la que s’adapti a la vostra etapa, reptes i ambicions. Aprofundirem en què fa que els equips de creixement funcionin de manera eficaç, els errors comuns que cal evitar i com la vostra estructura influeix en la dinàmica de l’equip, el rendiment i la velocitat de creixement a llarg termini. Si us preneu seriosament la construcció d’un motor de creixement d’alt rendiment, l’estructura no és una nota a part, sinó la vostra base estratègica. I com totes les grans bases, hauria d’evolucionar amb el vostre negoci.

Per què l’estructura és important en els equips de creixement

Podeu tenir un talent brillant i tot i així no aconseguir un impacte si l’estructura del vostre equip no està ben alineada. L’estructura determina:

• Velocitat: La rapidesa amb què podeu executar experiments i implementar aprenentatges.
• Focus: Si els membres de l’equip estan alineats al voltant dels resultats o dispersos entre els lliuraments.
• Col·laboració: La fluidesa amb què treballa l’equip de creixement amb el producte, l’enginyeria i el màrqueting.
• Claredat: Qui és el propietari de quines mètriques, què defineix l’èxit i com es prenen les decisions.

Penseu en l’estructura com el marc invisible que dicta la rapidesa amb què es prenen les decisions, com s’assigna la responsabilitat i si els vostres experiments es converteixen en aprenentatges impactants o oportunitats perdudes. Sense la bastida adequada, fins i tot les persones amb un alt rendiment poden tornar-se ineficients. No només necessiteu grans jugadors, sinó que necessiteu un bon manual de joc.

Una configuració de creixement fragmentada o vaga sovint condueix a esforços duplicats, una responsabilitat poc clara i un impuls estancat. D’altra banda, l’estructura adequada desbloqueja la claredat, la velocitat i els resultats mesurables. Quan la vostra estructura permet la col·laboració i la priorització interfuncionals, es converteix en un multiplicador de l’impacte del vostre equip. Els equips que executen bé el creixement sovint no són els més creatius, però sí els més organitzats.

Comenceu a pensar en l’estructura del vostre equip de creixement quan:

• Hagueu aconseguit l’ajust producte-mercat i comenceu a veure una tracció repetible.
• Esteu preparats per escalar els bucles d’adquisició, retenció o monetització.
• El creixement s’està estancant i necessiteu un equip dedicat per desbloquejar les palanques.
• Esteu contractant el vostre primer responsable de creixement o construint una cultura d’experimentació.
• Esteu dedicant més temps a coordinar el treball de creixement que a enviar-lo.

Explicació de les estructures comunes dels equips de creixement

El creixement no és un departament, és una manera de treballar. Però la manera com s’organitza aquest treball determina com d’escalable i sostenible esdevé.

a. Estructura centralitzada

Aquesta configuració compta amb un equip de creixement independent i a temps complet amb rols dedicats: un responsable de creixement, un analista, un enginyer, un comercialitzador i, de vegades, un PM. Tots els experiments, els aprenentatges i l’estratègia resideixen dins d’aquesta unitat unida. És ideal quan necessiteu un equip que funcioni com una startup dins de la vostra startup.

Pros:

• Alt enfocament en els resultats de creixement.
• Àgil i autosuficient.
• Propietat clara de les mètriques i bucles de retroalimentació ràpids.
• Sovint és més fàcil inculcar una cultura d’experimentació i velocitat d’aprenentatge.
• Minimitza les dependències d’altres equips.

Contres:

• Risc de quedar aïllat dels equips de producte o de marca.
• Pot requerir l’aprovació de l’executiu per assegurar recursos interfuncionals.
• Possible solapament amb màrqueting o producte tret que els límits estiguin ben definits.

Utilitzar quan: La velocitat i l’enfocament nítid són crítics, habituals en startups en fase inicial i en empreses en ràpid moviment. Aquest model també s’adapta a les empreses que proven si el creixement pot ser una funció dedicada abans d’expandir-lo encara més. Funciona millor quan es coneixen els colls d’ampolla i es necessita un equip d’acció àgil per desbloquejar-los.

b. Estructura descentralitzada

Les responsabilitats de creixement es distribueixen entre els departaments. Per exemple, l’equip de producte s’encarrega de l’activació, el màrqueting impulsa l’adquisició i l’èxit s’encarrega de la retenció. No hi ha cap equip independent, però tothom és propietari d’una part de l’embut de vendes.

Pros:

• La mentalitat de creixement impregna l’organització.
• Fomenta la col·laboració i la responsabilitat compartida.
• Permet que cada departament innovi dins del seu àmbit.
• Manté el creixement integrat amb les funcions bàsiques de l’empresa.

Contres:

• Execució més lenta a causa de la dedicació a temps parcial.
• La propietat pot arribar a ser borrosa.
• Els resultats poden ser inconsistents o mal coordinats.
• Pot ser difícil mesurar l’impacte d’iniciatives específiques.

Utilitzar quan: Sou una organització més gran amb equips madurs, una forta alineació interfuncional i habilitats d’experimentació integrades. Aquest model requereix rituals de comunicació forts i una funció d’informes centralitzada. Pot funcionar bé quan el creixement forma part de l’ADN de l’empresa i els departaments estan alineats al voltant d’indicadors clau de rendiment (KPI) compartits.

c. Estructura híbrida

Un petit equip central de creixement opera centralment però col·labora amb col·laboradors de “línia puntejada” a tota l’empresa. Combina la presa de decisions centralitzada amb el suport a l’execució descentralitzada.

Pros:

• Velocitat equilibrada i influència interfuncional.
• Alineació més fàcil amb el producte, la marca i l’anàlisi.
• Proporciona especialització mentre es manté a prop de l’experiència de l’usuari.
• Evita els colls d’ampolla mentre manté el focus.

Contres:

• Requereix una gestió estricta dels processos.
• Depèn d’una comunicació sòlida i claredat de lideratge.
• Pot crear fricció si els rols o les prioritats no estan clarament definits.

Utilitzar quan: Esteu escalant i necessiteu flexibilitat sense perdre el focus. La majoria de les empreses d’èxit acaben arribant aquí després de començar centralitzadament i adonar-se de la necessitat d’una col·laboració més àmplia. L’estructura híbrida permet la transferència de coneixement i l’aprenentatge sistematitzat sense sacrificar la velocitat d’execució.

Funcions principals en un equip de creixement

El creixement no és feina d’una sola persona, sinó una dansa coordinada de diferents conjunts d’habilitats. Les funcions principals solen incloure:

• Gerent de creixement / Líder: Posseeix els KPI de creixement, estableix l’estratègia, gestiona els treballs endarrerits, prioritza els experiments i lidera els sprints. Penseu en ells com el director general del creixement.
• Analista de dades: Valida experiments, crea quadres de comandament, identifica informació útil i aporta claredat al “perquè” darrere del comportament de l’usuari.
• Gestor de producte: Assegura que les decisions sobre el producte s’alineïn amb l’estratègia de creixement, dóna suport a la formulació d’hipòtesis i equilibra l’impacte i les dependències de la guia de ruta.
• Enginyer: Crea experiments de creixement, prototips ràpids i infraestructura de seguiment. Dóna suport a la velocitat d’experimentació escalable.
• Dissenyador: Crea fluxos d’experiència d’usuari optimitzats per a la conversió, la participació i la incorporació. Les variants de proves A/B, la microcòpia i els ajustos de disseny s’inclouen aquí.
• Especialista en màrqueting: Se centra en l’adquisició i les campanyes del cicle de vida, l’optimització de la pàgina de destinació i les tàctiques de creixement entrants.

Depenent del vostre enfocament, també podeu afegir:

• Especialistes en màrqueting del cicle de vida per gestionar la retenció o la reactivació.
• Experts en CRM o automatització del correu electrònic.
• Redactors per a proves A/B de missatges.
• Investigadors d’UX per a diagnòstics profunds d’embuts.
• Operacions d’ingressos per alinear les eines i l’atribució.
• Psicòlegs del comportament o experts en taxa de conversió.

La composició del vostre equip de creixement ha de reflectir les vostres prioritats actuals, però també adaptar-se a on el vostre embut necessiti més atenció.

Triar l’estructura d’equip de creixement adequada per a la vostra empresa

a. Avaluar les necessitats empresarials

Comenceu identificant els colls d’ampolla més urgents:

• Intenteu reduir la rotació o augmentar els registres?
• Necessiteu optimitzar la incorporació o augmentar el LTV?
• El vostre creixement s’ha estancat per manca d’experimentació o manca de priorització?
• Quina etapa de l’embut té la caiguda més alta?

Aquest descobriment donarà forma tant a la missió del vostre equip com a la seva estructura. Un equip centrat en la conversió d’incorporació pot requerir una configuració molt diferent d’un equip centrat en els ingressos d’expansió.

b. Tingueu en compte la mida i l’etapa de l’empresa

• Startups (de la llavor a la sèrie A): una estructura centralitzada aporta velocitat, responsabilitat i una única font de veritat. Els equips petits poden iterar ràpidament sense una coordinació intensa.
• Escalabilitat (Sèrie B i posteriors): Els models híbrids ofereixen escalabilitat sense comprometre l’agilitat. Permeten una mentalitat de creixement integrada dins de departaments més grans.
• Empreses: Una estructura descentralitzada pot ser eficaç si els departaments són madurs, basats en dades i capaços de posseir KPI de creixement de manera independent. Però la supervisió centralitzada del creixement encara és necessària per evitar esforços fragmentats.

També cal tenir en compte:

• Maduresa de la infraestructura de dades.
• Velocitat i eines d’experimentació.
• Apetit cultural pel risc i la iteració.

c. Definir àrees d’enfocament

Els equips de creixement es poden estructurar per:

• Fase de l’embut: Activació, compromís, retenció, referència.
• Objectiu empresarial: Expansió de MRR, de prova a pagament, compromís amb els usuaris.
• Tipus d’iniciativa: Optimització d’incorporació, proves de preus, bucles de campanya.

L’especialització permet una propietat més profunda, però també pot crear silos. Comenceu amb l’àrea amb més influència i expandiu-vos a partir d’aquí.

Millors pràctiques operatives per a equips de creixement

Perquè qualsevol estructura funcioni, els sistemes i els rituals importin:

• Flux de treball d’experimentació: Construir un procés repetible: ingesta d’idees → puntuació (ICE/PIE) → resum de l’experiment → implementació → anàlisi → registre d’aprenentatge.
• Pila d’eines: Utilitzar eines específiques per al creixement com ara:
  • Amplitude, Mixpanel (anàlisi)
  • Segment (seguiment)
  • LaunchDarkly, Optimizely (indicadors de funcions i proves A/B)
  • Notion, Confluence (documentació)
• Revisions de sprints: Sessions setmanals o quinzenals per alinear, celebrar els aprenentatges i evitar la duplicació de treballs.
• OKR i quadres de comandament: Fer que els objectius de creixement siguin transparents. Incloeu mètriques d’entrada i sortida.
• Documentació: Cada experiment ha de tenir una diapositiva clara d’anàlisi pre-mortem, anàlisi de resultats i informació. Això esdevé el vostre manual intern amb el temps.

També considereu la possibilitat de crear:

• Un registre d’idees de creixement.
• Un quadre de comandament centralitzat amb mètriques per fase de l’embut.
• Rituals retrospectius per reflexionar sobre què funciona (i què no).
• Horari d’oficina amb altres departaments per compartir èxits i desbloquejar projectes.

Exemples d’estructures d’equip de creixement reeixides

• Reforge: Defensa el model híbrid amb una filosofia d'”equip de creixement d’un sol usuari” des del principi, escalant a estructures integrades a mesura que la complexitat creix.
• Airbnb: Va començar amb un equip centralitzat per experimentar ràpidament, i més tard va adoptar un model matricial que permetia a cada equip de producte executar les seves pròpies proves amb suport centralitzat.
• Dropbox: Creixement institucionalitzat entre departaments mitjançant la propietat descentralitzada, però amb l’intercanvi centralitzat de coneixements i quadres de comandament.
• Pinterest: Hem passat d’esforços funcionalment aïllats a una estructura de pods de creixement integrada i interfuncional, cadascun amb una missió dedicada.
• LinkedIn: Hem desenvolupat pods especialitzats (per exemple, Invite Flow, Retention) dins d’un marc híbrid per oferir un impacte de creixement centrat.

Aquests casos pràctics il·lustren que l’estructura ha d’evolucionar amb la maduresa del producte, la mida de l’equip i la sofisticació de la vostra infraestructura de dades. No hi ha un model perfecte, només el millor per on us trobeu ara.

El creixement no es tracta només del que feu, sinó de com està configurat el vostre equip per fer-ho. L’estructura d’equip de creixement adequada garanteix velocitat, enfocament i escalabilitat sostenible. Tant si centralitzeu per a l’agilitat, descentralitzeu per a la integració o opteu per l’híbrid per a l’equilibri, l’estructura crea un avantatge.

Una bona estructura d’equip de creixement elimina l’ambigüitat, alinea els objectius i potencia l’aprenentatge ràpid. Si esteu creant un equip de creixement des de zero o esteu fent evolucionar un d’existent, ara és el moment d’auditar la vostra configuració actual, aclarir els vostres objectius i alinear la vostra contractació amb el model que s’adapti. I recordeu: la vostra estructura evolucionarà (i hauria d’evolucionar).

Tracteu la vostra estructura com un experiment en si mateix. El que va funcionar l’any passat us podria limitar el proper trimestre. Construïu amb flexibilitat. Escaleu amb intenció. Apreneu sobre la marxa.